对于旅游度假地产来说，它不是生活必需品，仅仅做到客户满意是不够的，一定要像互联网一样要做到让客户尖叫，才有可能有市场。
▌一、好的度假项目=极致产品+有情怀
前两年最流行一句话：不建立在极致产品上的情怀都像是“太监谈高潮”。小米雷军也说过一句话，做极致产品就是把自己逼疯，把别人逼死的一件事。极致产品对应的是什么？我们原来做产品都叫客户满意度，但对于旅游度假地产来说，它不是生活必需品，做到客户满意是不够的，一定要像互联网一样要做到让客户尖叫，才有可能有市场。
除了极致产品之外，你的项目还要成为一个有情感、有温度的社区。温度是什么？温度就是打动客户内心的痛点或者最终能触动它那一下关键的东西。
这两年我们也做了很多跟情怀和精神有关的事，第一个建立海边的公益图书馆，最初是希望能够给渔民的孩子有一个看书的地方，用了一个众筹的模式来解决了图书馆建设的资金问题。在这个过程当中所有人都参与进来之后，发现不仅是一个给海边渔民建的一个看书的地方，可能它是未来京津地区的文学青年、文艺青年过来看海、看书休憩的空间，它更多满足了人精神上的需要。我们一直都说中国人没有真正意义上的宗教，图书馆其实就是一个宗教的功能。
▌二、度假项目核心在于独特的体验和服务
1.独特的体验和服务才是重点
讲了产品、讲了情怀，我得再强调一点，度假项目应该是一个美好生活的服务商。房子不是重点，独特的体验和服务才是重点。度假也好、休闲生活也好，其实就是对传统生活的一种逃离或是一种超越。所以，客户来到这个地方能不能有换空间的感觉，能不能让客户接受到不同的服务，这个可能是旅游地产未来商业模式的核心。
我们项目的宗旨是提供客户想要的一切服务，尽他所想，尽我可能。所以，项目除了基本的服务之外，增加了很多特色服务。比如成立了一个和业主互动的部门，叫九州会。这是一个陪客户玩，陪客户开心的部门。这里面只要我们业主来了，沙滩上所有的活动都可以陪他们玩，这种模式受到地中海经营模式的很多启发。我们还成立了各种群，比如摄影群、慢跑群、吃货群等等。最大的一个群叫阿那亚的业主群，我自己在里面当群主，跟所有的客户互动，解决客户的所有问题，听取客户的建议。这种群对我思考后期产品包括市场定位有很大的帮助，并且很好的解决了客户的一些投诉问题。
2.培养客户度假习惯
为了让客户和老业主能够依赖这个项目，要培养他们在这里的度假习惯。另外，让他愿意推荐这个项目给朋友。所以我们发行了一张消费卡，卡里包含了项目所有的服务，这张卡价值12万，我们10万块钱卖给业主。我们告诉业主，两年以后这12万块钱退给你。这张卡还包括了10～20万的下期产品的兑换券，所以客户很愿意购买。把成本算进去，其实每张卡就亏3～5万块钱，但通过这种方式可以培养他的习惯，他要消费卡里的服务内容，他就会经常带他的亲朋好友来度假。
3.强调参与感
现在我们也算跟业主打成一片了，业主对项目也有信任和依赖了，我们就开始研究做各种基金，包括后期产品是100栋别墅，现在有9个业主表示希望参与进来。比如，我把地拿出来，他们投建设费用，只要保底给他们10%～15%的收益就，这个房子70%他们就报销了。其实就是参与，旅游地产未来也要强调参与，不是把房子卖掉就能解决问题，还是要客户参与进来，让他感觉到是他参与改造的，是他参与投资的，包括最终让他有了收益，这样客户的积极性就不一样，而且也更好地解决了客源问题。
与其费劲地在全国做广告、做渠道，找各种传统的代理公司帮我们拉客户，不如深挖老客户。代理公司拉来的新客户100个不见得可以成交一套房子，反而老客户拉来5组客户就有可能帮你成交3套房子，因此服务号老客户就会变成良性循环，不但可以在他们身上不断地赚钱，也可以让他们形成对未来产品的销售。
4.用众筹方式解决配套设施兴建
刚才说了这么多的配套设施，大家可能会纳闷，哪来的这么多的钱投进来？事实上，部分配套我们是通过众筹的方式来解决的。众筹是互联网的思维方式，但是它也可以用在房地产当中，因为大量的配套投资是要占大量资金的，有一部分我们能承受，有一部分是不能承受的，但是不能承受的配套又希望把它建给客户的时候，就需要用多种方式来解决。
比如，我们图书馆就是找了100个人，100个人每个人大概投入3～4万块钱，他就成为了图书馆的业主及股东，他就愿意来，也愿意带着他的朋友来。这样一个是把资金解决，另外也把客源解决了，这100个人背后都有好几个人跟他品位和能力相当的，那就是说潜在的有2500个人会来这里。
▌三、后期营运：成立项目基金，把员工变成合伙人
这么多的配套设施，过去房地产项目做完之后很多都是拿它做展示，为什么？因为营运不下去。所以我们必须思考的两点是，一是在建这个配套设施的时候就要充分的思考到未来的营运问题。在过去的传统商业项目，做一个酒吧花800～1000的设计费，加上4000～5000的硬装成本，再加配饰，算下来每平米的装修成本就得好几千块钱，这对项目来说是非常致命的。现在我们做咖啡馆，找了一个很专业的人来做，他从设计到装修到家具到配饰，以及服装设备、人员培训、菜单一套，每平米下来之后是3200～3500元，他为什么愿意来呢？因为我跟他说了将来我这里有5000左右的客户，将来酒店开了，你的品牌在这里也会得到推广。营运方面首先从开始阶段你就要把成本控制好。
第二方面，营运过程当中人员、水电、食品的成本如何解决？把员工的积极性调动起来。我们内部成立了一个阿那亚的梦想基金，这个钱怎么用呢？就是跟员工一起分享。如果这个酒吧你喜欢，我就跟你合伙干，你就算是股东，你来帮我操作，成本你来控制，我要的是客户的满意度，这是我们解决配套设施的投入和后期运营成本的几个关键点。
阿那亚商业模式的核心最终还是服务，因此阿那亚的项目是长线投资，前期投入大且持续一段时间，重点就是旅游资产怎么完成，当然你把项目做好了之后会得到项目本身价值的一些持续收益。
总之，我认为服务是阿那亚的未来，人才是阿那亚的未来。
对于旅游度假地产来说，它不是生活必需品，仅仅做到客户满意是不够的，一定要像互联网一样要做到让客户尖叫，才有可能有市场。
▌一、好的度假项目=极致产品+有情怀
前两年最流行一句话：不建立在极致产品上的情怀都像是“太监谈高潮”。小米雷军也说过一句话，做极致产品就是把自己逼疯，把别人逼死的一件事。极致产品对应的是什么？我们原来做产品都叫客户满意度，但对于旅游度假地产来说，它不是生活必需品，做到客户满意是不够的，一定要像互联网一样要做到让客户尖叫，才有可能有市场。
除了极致产品之外，你的项目还要成为一个有情感、有温度的社区。温度是什么？温度就是打动客户内心的痛点或者最终能触动它那一下关键的东西。
这两年我们也做了很多跟情怀和精神有关的事，第一个建立海边的公益图书馆，最初是希望能够给渔民的孩子有一个看书的地方，用了一个众筹的模式来解决了图书馆建设的资金问题。在这个过程当中所有人都参与进来之后，发现不仅是一个给海边渔民建的一个看书的地方，可能它是未来京津地区的文学青年、文艺青年过来看海、看书休憩的空间，它更多满足了人精神上的需要。我们一直都说中国人没有真正意义上的宗教，图书馆其实就是一个宗教的功能。
▌二、度假项目核心在于独特的体验和服务
1.独特的体验和服务才是重点
讲了产品、讲了情怀，我得再强调一点，度假项目应该是一个美好生活的服务商。房子不是重点，独特的体验和服务才是重点。度假也好、休闲生活也好，其实就是对传统生活的一种逃离或是一种超越。所以，客户来到这个地方能不能有换空间的感觉，能不能让客户接受到不同的服务，这个可能是旅游地产未来商业模式的核心。
我们项目的宗旨是提供客户想要的一切服务，尽他所想，尽我可能。所以，项目除了基本的服务之外，增加了很多特色服务。比如成立了一个和业主互动的部门，叫九州会。这是一个陪客户玩，陪客户开心的部门。这里面只要我们业主来了，沙滩上所有的活动都可以陪他们玩，这种模式受到地中海经营模式的很多启发。我们还成立了各种群，比如摄影群、慢跑群、吃货群等等。最大的一个群叫阿那亚的业主群，我自己在里面当群主，跟所有的客户互动，解决客户的所有问题，听取客户的建议。这种群对我思考后期产品包括市场定位有很大的帮助，并且很好的解决了客户的一些投诉问题。
2.培养客户度假习惯
为了让客户和老业主能够依赖这个项目，要培养他们在这里的度假习惯。另外，让他愿意推荐这个项目给朋友。所以我们发行了一张消费卡，卡里包含了项目所有的服务，这张卡价值12万，我们10万块钱卖给业主。我们告诉业主，两年以后这12万块钱退给你。这张卡还包括了10～20万的下期产品的兑换券，所以客户很愿意购买。把成本算进去，其实每张卡就亏3～5万块钱，但通过这种方式可以培养他的习惯，他要消费卡里的服务内容，他就会经常带他的亲朋好友来度假。
3.强调参与感
现在我们也算跟业主打成一片了，业主对项目也有信任和依赖了，我们就开始研究做各种基金，包括后期产品是100栋别墅，现在有9个业主表示希望参与进来。比如，我把地拿出来，他们投建设费用，只要保底给他们10%～15%的收益就，这个房子70%他们就报销了。其实就是参与，旅游地产未来也要强调参与，不是把房子卖掉就能解决问题，还是要客户参与进来，让他感觉到是他参与改造的，是他参与投资的，包括最终让他有了收益，这样客户的积极性就不一样，而且也更好地解决了客源问题。
与其费劲地在全国做广告、做渠道，找各种传统的代理公司帮我们拉客户，不如深挖老客户。代理公司拉来的新客户100个不见得可以成交一套房子，反而老客户拉来5组客户就有可能帮你成交3套房子，因此服务号老客户就会变成良性循环，不但可以在他们身上不断地赚钱，也可以让他们形成对未来产品的销售。
4.用众筹方式解决配套设施兴建
刚才说了这么多的配套设施，大家可能会纳闷，哪来的这么多的钱投进来？事实上，部分配套我们是通过众筹的方式来解决的。众筹是互联网的思维方式，但是它也可以用在房地产当中，因为大量的配套投资是要占大量资金的，有一部分我们能承受，有一部分是不能承受的，但是不能承受的配套又希望把它建给客户的时候，就需要用多种方式来解决。
比如，我们图书馆就是找了100个人，100个人每个人大概投入3～4万块钱，他就成为了图书馆的业主及股东，他就愿意来，也愿意带着他的朋友来。这样一个是把资金解决，另外也把客源解决了，这100个人背后都有好几个人跟他品位和能力相当的，那就是说潜在的有2500个人会来这里。
▌三、后期营运：成立项目基金，把员工变成合伙人
这么多的配套设施，过去房地产项目做完之后很多都是拿它做展示，为什么？因为营运不下去。所以我们必须思考的两点是，一是在建这个配套设施的时候就要充分的思考到未来的营运问题。在过去的传统商业项目，做一个酒吧花800～1000的设计费，加上4000～5000的硬装成本，再加配饰，算下来每平米的装修成本就得好几千块钱，这对项目来说是非常致命的。现在我们做咖啡馆，找了一个很专业的人来做，他从设计到装修到家具到配饰，以及服装设备、人员培训、菜单一套，每平米下来之后是3200～3500元，他为什么愿意来呢？因为我跟他说了将来我这里有5000左右的客户，将来酒店开了，你的品牌在这里也会得到推广。营运方面首先从开始阶段你就要把成本控制好。
第二方面，营运过程当中人员、水电、食品的成本如何解决？把员工的积极性调动起来。我们内部成立了一个阿那亚的梦想基金，这个钱怎么用呢？就是跟员工一起分享。如果这个酒吧你喜欢，我就跟你合伙干，你就算是股东，你来帮我操作，成本你来控制，我要的是客户的满意度，这是我们解决配套设施的投入和后期运营成本的几个关键点。
阿那亚商业模式的核心最终还是服务，因此阿那亚的项目是长线投资，前期投入大且持续一段时间，重点就是旅游资产怎么完成，当然你把项目做好了之后会得到项目本身价值的一些持续收益。
总之，我认为服务是阿那亚的未来，人才是阿那亚的未来。